経営者の意識、社員の意識

 特に業務改善に関するコンサルティングの場合の話。
 コンサルをこれから導入しようという企業さんに伺って、「こんなものをやりますよ」とかプレゼンを交えて説明していると、大抵の企業オーナーさんは「うちは、まだまだ、とてもとても。そんな高度なことは消化しきれないですよ」とおっしゃるケースが多い。

 特に社内に全く組織的な仕組みが整っておらず、日々現業のみに追われている企業ほどその傾向が強いように感じられる。業績の急拡大に伴って、業容ばかり大きくなってしまい、組織管理がそれに伴っていない場合には、経営者自ら「組織が未熟だ」と痛感しているのだろう。だから、コンサル終了後の会社像を示すと、「本当にうちで出来るのかよ」と不安めいた疑問が頭をよぎり、前述のような反応となってくるのである。

 私もかつては「それもそうだよなー。あんまり大そうなこと言ってもあかんわな」と反省したものだった。
 ところが、最近はちょっと考えが変わってきた。そういう企業でもいざコンサルを始めてみると、社員の「潜在的な」意識が高い場合があるのだ。日常の業務にかまけてしまって、一見すると経営者の言ったとおり意識が低いように感じらるが、そうでない場合が結構多いことがわかってきたのである。
 そういうところで働く社員は、傍からみるとムリムダムラの典型のようなスタイルで業務をこなしているんだけど、彼ら自身も強烈に疑問を感じていることが多い。つまり「何とかならんのかい」という点では経営者と同じ思いなのである。

 したがって、実際に彼らと同じ目線でコンサルをスタートさせると、課題解決意欲が非常に高いのに驚かされるケースがある。彼らは現状を変えたいと渇望しており、我々外部コンサルタントは救世主のように映ることもあるのだ(ここはちょいと脚色)。

 だから、最初は本当にやさしくやさしくゆっくりとスタートさせるのだけど、ある一定の期間を過ぎ、課題を解決する手順がある程度わかってくると、社員はどんどん高いレベルの課題を採り上げようとする。
 もうこうなったらしめたものである。こちらとしても、それにあわせてどんどん新しい「仕組み」を提案すれば、彼らなりに咀嚼して受け容れていってくれるのだ。
 いつしか社内は、組織として指示や情報が流れる仕組みが出来上がってきて、当初経営者が「うちではとてもとても」と言っていたカタチが実現しているのである。
 ISOを取得することを目的として作ったお仕着せの仕組みではなくて、自分たちがこうあるべきだ、と考えて作った仕組みだから、当然機能しやすいのも忘れてはならない。

 まあここまで何もかもうまくいくことはそんなにはないけれど、少なくとも経営者ではなく、社員と同じ目線で、コンサルをすすめていくと思わぬ好結果を招くことは間違いない。
 ご依頼をいただくのは経営者、お金をいただくのは経営者なんだけど、時には組合のオルグのように社員の側に立ってあげる(もちろん理にかなっていればの話だけど)ぐらいのことも必要かもしれない。仕組みを作って環境を変えるということは、あくまでも社員(現場)の目線で進めた方が短期間で効果が得られやすいのだ。

 経営者や管理職の方も、社員と同じ目線で「なぜ業務改善や効率化をすすめる必要があるのか」といった目的論から始めると、意外と組織の中に新しい風が吹き、思わぬ改革の成果が得られるかもしれない。

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